Ziarist: “… As dori sa colaboram la un articol cu tema “antreprenorii care redevin angajati”. In acesta va fi vorba despre angajati care si-au inceput propria afacere, iar cand aceasta a esuat ei s-au reangajat. In articol as dori sa scriu despre care tip de antreprenori s-au reintors in companii ca si angajati, de ce s-au intors si care sunt efectele si consecintele faptului ca au redevenit angajati.”
GB:
Poti sa faci o impartire simpla a oamenilor dupa cum au sau nu au spirit antreprenorial. Daca unul dintre cei care nu au acest profil ajunge antreprenor (fie pentru ca si-a pierdut jobul si nu a avut alternativa, fie ca nu si-a calculat bine resursele), sunt sanse mari sa nu reuseasca deloc , sau sa ii mearga destul de greu, asa ca tentatia de a se reinoarce ca angajat e mare, si nu e legata prea mult de criza. Si invers, cineva cu puternic spirit antreprenorial ramane antreprenor indiferent de cat de greu merg lucrurile, criza, conjuncturi nefavorabile, ghinion, greseli etc. Inainte de criza foarte multi si-au lasat joburile si s-au facut consultanti. Cineva spunea, mai in gluma, mai in serios, ca asa cum numarul pensionarilor si al asistatilor sociali a ajuns sa-l depaseasca pe cel al contribuabililor, am putea ajunge in curand ca numarul consultantilor din Romania sa fie mai mare decat al celor “consultati”… Multe dintre aceste firme de consultanta facute dupa o analiza foarte superficiala a pietei nu au trecut de primul an de activitate nici inainte de criza, si este de asteptat ca acum sa renunte si mai multi, asa ca e un aflux destul de mare de cereri de angajare din partea acestora. Parerile si pozitiile angajatorilor fata de antreprenorii-fosti-angajati sunt foarte diferite: unii apreciaza foarte mult asa ceva, altii au rezerve serioase. In general, asta e legata si de propriul profil antreprenorial al celor in cauza: daca si ei au spirit antreprenorial, atunci sunt sanse mari sa gaseasca asta ca pe un avantaj, si incers, daca sunt doar niste functionari prin structuri gigant (multinationale etc.) atunci sunt sanse mari sa se sperie. Mai e si categoria aparte a celor care sunt antreprenori “de profesie” si care primesc o oferta “irezistibila” pentru un job care li se pare foarte interesant/ spectaculos, challenging etc. si care il iau, pentru o perioada limitata (1-2-3 ani, de ex.), cu certitudinea ca se vor reintoarce in antreprenoriat dupa aceea. La modul general, acestia sunt cam cei mai buni manageri, in special pentru businessurile antreprenoriale care au crescut foarte mult si au ajuns in randul companiilor mai si care fac eforturi de “corporatizare”. Antreprenorii si corporatistii sunt “specii” destul de clar separate, care nu se amesteca decat rareori si atunci cu efecte destul de imprevizibile. La nivel mutarilor direct din/ pe pozitii de top management, numarul esecurilor e mult mai mare decat al cazurilor de succes, atunci cand marile businessuri antreprenoriale angajeaza corporatisti de succes, cunoscuti pe piata, in efortul de a introduce o cultura de acest tip in companie. Fenomenul invers, adica angajarea unui ntreprenor pe o pozitie de top intr-o mare corporatie e aproape inexistent, asa ca nu sunt relevante speculatiile pe tema succesului sau esecului acestora. Eu, ca head-hunter, sunt extrem de precaut in situatiile de aceasta natura si evit pe cat pot sa recomand astfel de treceri dintr-o categorie in alta direct pe pozitii de top management.
Este interesanta categoria aceia aparte de antreprenori, de care aminteste GB, care vin pentru 1,2,3 ani ca sa “corporatizeze” un business. Eu nu am intilnit asa ceva.
Din cite am observat, “corporatizarea” este un domeniu foarte distinct, si care cere cunostiinte si experienta foarte bine determinata, ambele (i.e. bagajul de cunostiinte si experienta) neavind nimic comun cu antreprenoriatul.
By the way, acelasi gen de bagaj de cunostiinte se foloseste dupa ce se preia controlul unei firme si se incepe integrarea ei.
Este vorba de definirea strategiei firmei, a pozitionari ei, a “enterprise arhitecture”, a organigramei (i.e. cine face ce ca sa ajungem sa ne atingem obiectivele) pina la determinarea procedurilor, proceselor, riscurilor, controalelor si a “measures of success” etc.
Toate cele mai sus mentionate sint in 90% din cazuri complet absente din bagajul unui antreprenor, care pur si simplu nu are ce face cu ele in etapele de “generare” sau “formare” a business-ului.
Exista, e adevarat, un extrem de mic numar de oameni care sint antreprenori in creatul firmelor (!). Sint profesionisti care iau un concept si dezvolta in jurul ei o firma care merge sau nu merge. Reusesc sa vinda firma pe baza unei isterii care exista pe piata. Au operat in Sillicon Valey la inceputul anilor 2000 si au vindut cu milioane firme de dot. com si au operat si in imobiliar pina acuma 1 an. Business-ul este foarte profitabil daca stii cind sa vinzi “creatiile”.
Vezi ca si eu am spus acelasi lucru: cazurile in care e luat cineva cu puternic spirit antreprenorial pe o pozitie de top in mediul corporatist sunt extrem de rare. “Corporatizarea” unui business (antreprenorial, se intelege) prosupune exact situatia inversa, in care un corporatist cu pedigree e adus intr-un business antreprenorial. Totusi, antreprenorii pot fi dusi pe o perioada limitata intr-un sistem foarte corporatist dar numai in situatia in care e nevoie de talentul lor de “business developeri” (si niciodata de cel de administratori): cand o corporatie intra pe o piata nous, cand lanseaza un nou produs, cand vrea o expansiune accelerata/ exploziva pe un termen limitt et. In niciun caz nu vor risca sa aduca un antreprenor sa conduca un business asezat, care ajunge sa mearga aproape “de la sine”. De fapt, asta e si discursul antreprenorului care e tentat de o misiune punctuala intr-o corporatie: “Ma duc, pun afacerea pe picioare si cand incepe sa devina plictisitoare, plec!”
Pe continuumul de la “antreprenor pur” (i.e. idee originala, spirit independent si competitiv etc,) pina la “corporatist pur” (i.e. spirit de colaborare, talent de manager etc.) mai exista si ceea ce se numeste INTRAPRENEUR (pe engleza antrepreur fiind scris cu E … “entrepreneur”).
Acesti intrapreneurs (am facut si eu, in carieramea, intrapreneurship de mai multe ori si mai trebuie sa fac si anul asta la o filiala nou cumparata) sint persoane,in esenta, corporatiste la care corporatia a deterimat un talent deosebit pentru a “pune pe roate” afaceri noi, a restructura (aliniat sau nu cu politicile si procedurile HO) companii nou achizitionate, a lansa produse noi, a intra in noi linii de afaceri etc.
In cazul meu concert, am un coleg intrapreneur care a fost trimis in strainatate, ca CEO, sa restructureze o firma nou cumparata, un alt coleg care se chinuie sa dezvolte un “business line” cu totul noua si care este care este sub umbrela unei companii nou create, altul care a “nascocit” pina acuma vre-o 6 produse noi (care au si cerere!) etc.
Este diferit de antrepreneur-ul din sales (sau “market dvlp”) pentru ca trebuie sa puna toata afacerea “pe roate”
Probabil unii din expatriatii care sint trimisi in Ro de firmele intr-adevar mari (e.g. Renaul, Ford, Erste, etc,) sint selectionati si pe baza talentului lor in intrapreneurship.
Hope it helps, George, si ai grija de tine.
Sper sa fiu primul dintr-un lung sir de blogeri care va colabora.
Cred ca trebuie facuta distinctia, de la inceput, in primul rind, intre:
a) antreprenorii de “voie, de nevoie”, adica de cei care si-au pierdut job-ul pentru ca s-a inchis fabrica (si care cred ca exista si au existat din abundenta in Romania de dupa ’90) si
b) antreprenorul “pur” care este pe cont propriu pentru ca acesta este “modusul operandi” care il defineste cel mai bine (i.e a fi pe cont propriu)
Il consideram antreprenor numai pe cei care se incadreaza in situatia b.
In al doilea rind, trebuie facuta distinctia intre:
1) omul de afaceri, sau artizanul, care nu are o idee originala, dar opereaza pe cont propriu pentru ca asa ii ramin mai multi bani sau asa ii convine lui mai mult si
2) antreprenorul “pur” care are o idee originala si incearca sa o implementeze.
Ginditi-va la diferenta dintre Bill Gates si George Soros (la inceputul carierei in hedge fund management) si Warren Buffet.
Il consideram antreprenornumai pe cei care se incadreaza in situatia 2.
Deci antreprenorul este caracterizat printr-un psihic care cere maxima autonomie si prin faptul ca are o idee pe care o crede originala si vrea sa o faca sa prinda viata.
Deci chestia cu ideea originala pe care vrea sa o implementeze il exclude din start din orice ierarhie corporatista!
In cazul in care ne uitam numai la criteriul unu (preferinta pentru un “modus operandi independent, dar fara nici o idee originala) putem sa ne uitam pe profilul competitiv vs. cooperativ al individului (vezi Herry J Martin “The competitive-cooperative attitude scale” Psychological Reports 1976).
Este normal ca un manager sa aiba un puternic profil cooperativ. Sa ne gindim numai numarul de oameni cu care trebuie sa colaboreze si la faptul ca trebuie sa faca sa colaboreze subalternii (care numai usor nu este, cu toate ego-urile umflate!)
Un antreprenor ar trebui sa aiba un profil competitiv, pentru ca trebuie sa se comporte de genul “go Tiger and get it”, deci este foarte greu de imaginat cum asa o persoana ar ajunge un bun manager!
Exceptia mare este in domeniul vinzarilor. unde oricine trebuie sa fie foarte competitiv! Deci un antreprenor care intra intr-o pozitie de management intr-o functie de vinzari sau “market development” (parca asta ar insemna altceva decit “sales”!!) poate sa faca foarte bine fata, cel putin pina cind va trebui sa implementeze “corporate policies and procedures” impuse de la HO.
Hope it helps, and I hope I will read very many interesting postings on this subject.
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. These cookies ensure basic functionalities and security features of the website, anonymously.
Cookie
Duration
Description
cookielawinfo-checkbox-analytics
11 months
This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookie is used to store the user consent for the cookies in the category "Analytics".
cookielawinfo-checkbox-functional
11 months
The cookie is set by GDPR cookie consent to record the user consent for the cookies in the category "Functional".
cookielawinfo-checkbox-necessary
11 months
This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookies is used to store the user consent for the cookies in the category "Necessary".
cookielawinfo-checkbox-others
11 months
This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookie is used to store the user consent for the cookies in the category "Other.
cookielawinfo-checkbox-performance
11 months
This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. The cookie is used to store the user consent for the cookies in the category "Performance".
viewed_cookie_policy
11 months
The cookie is set by the GDPR Cookie Consent plugin and is used to store whether or not user has consented to the use of cookies. It does not store any personal data.
Functional cookies help to perform certain functionalities like sharing the content of the website on social media platforms, collect feedbacks, and other third-party features.
Performance cookies are used to understand and analyze the key performance indexes of the website which helps in delivering a better user experience for the visitors.
Analytical cookies are used to understand how visitors interact with the website. These cookies help provide information on metrics the number of visitors, bounce rate, traffic source, etc.
Advertisement cookies are used to provide visitors with relevant ads and marketing campaigns. These cookies track visitors across websites and collect information to provide customized ads.
Comentarii (4)
Este interesanta categoria aceia aparte de antreprenori, de care aminteste GB, care vin pentru 1,2,3 ani ca sa “corporatizeze” un business. Eu nu am intilnit asa ceva.
Din cite am observat, “corporatizarea” este un domeniu foarte distinct, si care cere cunostiinte si experienta foarte bine determinata, ambele (i.e. bagajul de cunostiinte si experienta) neavind nimic comun cu antreprenoriatul.
By the way, acelasi gen de bagaj de cunostiinte se foloseste dupa ce se preia controlul unei firme si se incepe integrarea ei.
Este vorba de definirea strategiei firmei, a pozitionari ei, a “enterprise arhitecture”, a organigramei (i.e. cine face ce ca sa ajungem sa ne atingem obiectivele) pina la determinarea procedurilor, proceselor, riscurilor, controalelor si a “measures of success” etc.
Toate cele mai sus mentionate sint in 90% din cazuri complet absente din bagajul unui antreprenor, care pur si simplu nu are ce face cu ele in etapele de “generare” sau “formare” a business-ului.
Exista, e adevarat, un extrem de mic numar de oameni care sint antreprenori in creatul firmelor (!). Sint profesionisti care iau un concept si dezvolta in jurul ei o firma care merge sau nu merge. Reusesc sa vinda firma pe baza unei isterii care exista pe piata. Au operat in Sillicon Valey la inceputul anilor 2000 si au vindut cu milioane firme de dot. com si au operat si in imobiliar pina acuma 1 an. Business-ul este foarte profitabil daca stii cind sa vinzi “creatiile”.
Vezi ca si eu am spus acelasi lucru: cazurile in care e luat cineva cu puternic spirit antreprenorial pe o pozitie de top in mediul corporatist sunt extrem de rare. “Corporatizarea” unui business (antreprenorial, se intelege) prosupune exact situatia inversa, in care un corporatist cu pedigree e adus intr-un business antreprenorial. Totusi, antreprenorii pot fi dusi pe o perioada limitata intr-un sistem foarte corporatist dar numai in situatia in care e nevoie de talentul lor de “business developeri” (si niciodata de cel de administratori): cand o corporatie intra pe o piata nous, cand lanseaza un nou produs, cand vrea o expansiune accelerata/ exploziva pe un termen limitt et. In niciun caz nu vor risca sa aduca un antreprenor sa conduca un business asezat, care ajunge sa mearga aproape “de la sine”. De fapt, asta e si discursul antreprenorului care e tentat de o misiune punctuala intr-o corporatie: “Ma duc, pun afacerea pe picioare si cand incepe sa devina plictisitoare, plec!”
GB
Pe continuumul de la “antreprenor pur” (i.e. idee originala, spirit independent si competitiv etc,) pina la “corporatist pur” (i.e. spirit de colaborare, talent de manager etc.) mai exista si ceea ce se numeste INTRAPRENEUR (pe engleza antrepreur fiind scris cu E … “entrepreneur”).
Acesti intrapreneurs (am facut si eu, in carieramea, intrapreneurship de mai multe ori si mai trebuie sa fac si anul asta la o filiala nou cumparata) sint persoane,in esenta, corporatiste la care corporatia a deterimat un talent deosebit pentru a “pune pe roate” afaceri noi, a restructura (aliniat sau nu cu politicile si procedurile HO) companii nou achizitionate, a lansa produse noi, a intra in noi linii de afaceri etc.
In cazul meu concert, am un coleg intrapreneur care a fost trimis in strainatate, ca CEO, sa restructureze o firma nou cumparata, un alt coleg care se chinuie sa dezvolte un “business line” cu totul noua si care este care este sub umbrela unei companii nou create, altul care a “nascocit” pina acuma vre-o 6 produse noi (care au si cerere!) etc.
Este diferit de antrepreneur-ul din sales (sau “market dvlp”) pentru ca trebuie sa puna toata afacerea “pe roate”
Probabil unii din expatriatii care sint trimisi in Ro de firmele intr-adevar mari (e.g. Renaul, Ford, Erste, etc,) sint selectionati si pe baza talentului lor in intrapreneurship.
Hope it helps, George, si ai grija de tine.
Sper sa fiu primul dintr-un lung sir de blogeri care va colabora.
Cred ca trebuie facuta distinctia, de la inceput, in primul rind, intre:
a) antreprenorii de “voie, de nevoie”, adica de cei care si-au pierdut job-ul pentru ca s-a inchis fabrica (si care cred ca exista si au existat din abundenta in Romania de dupa ’90) si
b) antreprenorul “pur” care este pe cont propriu pentru ca acesta este “modusul operandi” care il defineste cel mai bine (i.e a fi pe cont propriu)
Il consideram antreprenor numai pe cei care se incadreaza in situatia b.
In al doilea rind, trebuie facuta distinctia intre:
1) omul de afaceri, sau artizanul, care nu are o idee originala, dar opereaza pe cont propriu pentru ca asa ii ramin mai multi bani sau asa ii convine lui mai mult si
2) antreprenorul “pur” care are o idee originala si incearca sa o implementeze.
Ginditi-va la diferenta dintre Bill Gates si George Soros (la inceputul carierei in hedge fund management) si Warren Buffet.
Il consideram antreprenornumai pe cei care se incadreaza in situatia 2.
Deci antreprenorul este caracterizat printr-un psihic care cere maxima autonomie si prin faptul ca are o idee pe care o crede originala si vrea sa o faca sa prinda viata.
Deci chestia cu ideea originala pe care vrea sa o implementeze il exclude din start din orice ierarhie corporatista!
In cazul in care ne uitam numai la criteriul unu (preferinta pentru un “modus operandi independent, dar fara nici o idee originala) putem sa ne uitam pe profilul competitiv vs. cooperativ al individului (vezi Herry J Martin “The competitive-cooperative attitude scale” Psychological Reports 1976).
Este normal ca un manager sa aiba un puternic profil cooperativ. Sa ne gindim numai numarul de oameni cu care trebuie sa colaboreze si la faptul ca trebuie sa faca sa colaboreze subalternii (care numai usor nu este, cu toate ego-urile umflate!)
Un antreprenor ar trebui sa aiba un profil competitiv, pentru ca trebuie sa se comporte de genul “go Tiger and get it”, deci este foarte greu de imaginat cum asa o persoana ar ajunge un bun manager!
Exceptia mare este in domeniul vinzarilor. unde oricine trebuie sa fie foarte competitiv! Deci un antreprenor care intra intr-o pozitie de management intr-o functie de vinzari sau “market development” (parca asta ar insemna altceva decit “sales”!!) poate sa faca foarte bine fata, cel putin pina cind va trebui sa implementeze “corporate policies and procedures” impuse de la HO.
Hope it helps, and I hope I will read very many interesting postings on this subject.