Despre head-hunting

(interviu www.121.ro)

Care sunt cele mai importante arme/resurse/mijloace utilizate de catre un head-hunter ‘de vocatie’? (Dumneavoastra insiva!)

GB: De departe, cea mai importanta resursa a unei firme de head-hunting sunt informatiile pe care le are si accesul la informatii si accesul direct la oamenii cheie de pe piata respectiva. Asta inseamna ca macar unul dintre head-hunteri (de regula, managing partner-ul) sa poata discuta “de la egal la egal” cu actorii principali ai scenei de business (si nu numai) de pe piata respectiva si sa fie considerat “de-ai lor”. Asta se poate intampla fie treptat, in foarte multi ani de vizibilitate pe piata, fie cand o persoana publica din orice domeniu hotaraste sa se faca head-hunter. Varianta a doua e foarte des intalnita in tarile dezvoltate, unde aproape toti head-hunterii importanti sunt fosti manageri de succes din diverse domenii, care au ales sa aiba un sfarsit de cariera mai incitant. Restul mijloacelor la indemana unui head-hunter sunt putin semnificative fata de acesta.

Din perspectiva unui head-hunter prestigios si experimentat, cum se explica dorinta angajatilor care ocupa pozitii de top de a intra in ‘focus’-ul unui head-hunter, de a fi ‘vanati’? Am remarcat aceasta mentalitate in diverse domenii de activitate sau tipuri de organizatii, in cazul – probabil – al celor mai eficienti manageri sau specialisti.

GB: Pai asta are o explicatie evidenta, nu cred ca mai trebuie argumentat in vreun fel: aproape toata lumea ar dori un job si mai bun decat are in prezent, si mai bine platit si, si, si… Chiar si cei care sunt foarte multumiti de jobul prezent iau in calcul varianta ca o sa-l piarda intr-o zi, sa nu le mai placa atat de mult peste o vreme, din diverse motive etc. Asadar, orice ar putea fi de ajutor in directia asta (si, mai ales daca e gratis) e bine sa fie tinut la indemana. In al doilea rand, fiind mereu in mijlocul tuturor evenimentelor importante din business, head-hunterii ajung sa cunoasca si sa aiba relatii personale cu multi dintre actorii sociali si economici principali de pe piata, asa ca o relatie buna cu cat mai multi dintre head-hunteri poate fi adesea de folos, uneori chiar cand nu te astepti. Asa am ajuns si eu, ca o buna parte din timp sa nu fac altceva decat sa-i pun in legatura pe unii cu altii, sa dau tot  felul de informatii, sa fac ‘trafic’ de influenta etc.

Cum poate fi descrisa piata de head-hunting din Romania? Cele mai multe cereri le primiti din  partea companiilor multinationale  – in cei 17 ani de activitate in executive search, care au fost influentele mai importante – care au condus la structurarea si profesionalizarea activitatilor de recrutare/selectie prin head-hunting?

GB: Din punct de vedere tehnic, nu e nicio diferenta intre activitatile de executive search din Romania si cele din oricare tara dezvoltata din Europa sau de aiurea. Nici nu cred ca ar putea fi alfel, de vreme ce head-huntingul in sine e o activitate extrem de simpla. Din punct de vedere deontologic, din cate stiu eu, nivelul general este peste nivelul mediu al practicilor sociale si de business din Romania. Intr-adevar, asta mai ales datorita faptului ca aproape in exclusivitate clientii firmelor de executive search sunt corporatiile mari, multinationale, in cazul carora te gandesti de zece ori inainte de a face o magarie.

Se crede ca, pentru a intra in ‘vizorul’ unui head-hunter avem nevoie de o buna vizibilitate (expunere) profesionala, asigurata intr-o proportie mai mare de abilitatea de a ne construi o imagine pe piata muncii, si mai putin de capacitatea de a produce rezultate foarte bune, in mod  frecvent (repetat). Care sunt filtrele prin care un specialist in recrutare cerne adevarul, de aparente – cu atat mai mult, cu cat, ‘competenta’ de a da bine (faking good) – pare a fi o calitate absolut esentiala in cultura organizationala a majoritatii companiilor.

GB: In cazul posturilor de conducere imaginea conteaza mult mai mult decat se recunoaste in public – si chiar decat isi inchipuie majoritatea celor care iau deciziile – ca se intampla. Charisma e criteriul decisiv in majoritatea cazurilor, si nu competenta tehnica (profesionala), cum s-ar putea crede. Prin urmare, daca ai “imagine” ai toate sansele la picioare. Ca head-hunter sunt mai greu de impresionat si de pacalit, si le spun intotdeauna clientilor ce cred eu despre fiecare candidat, insa putini sunt cei care au curajul sa ia un bun profesionist, insa fara imagine, pe un post de conducere. Prin urmare, intre ceea ce crede si recomanda un head-hunter si ceea ce alege clientul va exista adesea o diferenta vizibila. Asta, sigur, in cazul in care head-hunterul respectiv nu ii spune clientului doar ceea ce stie ca i-ar placea sa auda, ca sa termine mai repede recrutarea… Nu am vazut vreun head-hunter, fie el/ea din Romania sau din alte tari, care sa foloseasca drept “filtru” altceva decat experienta, intuitia si, mai ales, verificarea referintelor. Pentru head-hunterii “cu vechime”, acestea trei sunt absolut suficiente.

In procesele de hunting, vi s-a intamplat sa abordati o persoana care v-a refuzat pana capat, indiferent de mizele puse in joc de catre angajator? Care au fost argumentele celui care a refuzat o oferta de nerefuzat?

GB: Bineinteles! Cred ca cei despre care vorbesti sunt chiar mai multi decat “ceilalti”. Dupa cum decizia celui care angajeaza e extrem de subiectiva, la fel se intampla si cu candidatii, de multe ori motive aparent minore sunt obstacole de netrecut: unuia nu-i place ca cel din fata lui se scobeste in nas (se intampla des pana la cele mai inalte niveluri), altuia nu-i “inspira” incredere amenajarea birourilor, altul a auzit niste zvonuri ca amanta directorului isi baga coada in treburile firmei etc. etc. Ca head-hunter trebuie sa anticipez aceste reactii, de ambele parti.

Care sunt cele mai frecvente greseli pe care le fac candidatii de top?

GB: Daca sunt “de top” atunci nu prea fac greseli. Ca deciziile si actiunile lor sunt extrem de subiective si cu atat mai mult influentate de orgoliu, cu cat cel in cauza e o persoana mai importanta – nu cred ca poate fi considerat o greseala.Oricum, asta e o caracteristica generala a latinilor, in general, si a balcanicilor si slavilor in special – mi-au spus-o toti head-hunterii din tarile occidentale cu care am lucrat si care au avut de-a face cu candidati din partea asta de lume. Unii dintre ei chiar considera asta o greseala, neobisnuiti fiind cu mersul lucrurilor pe aici…

Se spune ca adaptabilitatea este o trasatura a romanilor. In contextul crizei economice, au aparut oferte de criza. Printre acestea – si povestea managerului de criza, un produs nou, care promite solutii de iesire din impas, prin gestionarea profesionista a crizei. Date fiind expertiza pe care o aveti in recrutarea pentru pozitii de middle si top management si foarte buna cunoastere a acestui profil profesional, credeti ca managerul de criza exista cu adevarat?

GB: Nu, nu exista, e o inventie a firmelor care “vand” asa ceva si a unor manageri insisi care se autoeticheteaza astfel, sperand sa se vanda mai usor.

Imi doresc sa primesc un sfat cu privire la gestionarea reputatiei profesionale (indiferent de domeniu).  Care sunt cele mai importante lucruri de care trebuie sa tin cont, pe termen lung?

GB: “Reputatie profesionala” are multiple intelesuri, aproape tot atatea cati “evaluatori”. Ce starneste invidia unora, poate produce repulsie altora; ce face mandria unuia, poate starni rasul sau mila altcuiva; si tot asa…

Vi s-a intamplat sa va simtiti ‘vanat’ profesional, inainte de infiintarea propriei Dvs. afaceri in consultanta?

GB: Destul de putin, atunci eram destul de tanar si interesam mai mult femeile decat pe oamenii de afaceri. Acum lucrurile s-au schimbat…

Share this...

Facebook

Whatsapp

Twitter

Linkedin

Email